信息化过程中的成本分析文昌不干胶珍珠岩管道疏通螺纹蝶阀x

信息化过程中的成本分析

1. 概述

以信息化带动工业化，中国政府对于企业信息化的支持到了前所未有的地步，软件厂商和咨询公司固然对前景看好，然而怪事不断，犹如“多收了三五斗”中所述，大部分咨询公司目前生活的并不美好。2002年冬天志杰科技由于现金流短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中,一直有个疑问在困扰我们：作为朝阳产业代表的管理咨询公司为什么会落到如此地步？公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力并没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这一个生态悖论，于是就出现了这个企业信息化难解之谜“钱到哪里去了”？

本文并不讨论“IT黑洞”，我们更关注于一种事实，是什么让我们企业的信息化投入变得如此之高，而国内的咨询公司们却并没有获得应由的利润。以下我们从种种现象出发，来深刻认识这个问题在国内的存在。

2. 信息化建设过程的价值悖论

让我们听听咨询公司和企业客户不同的声音，我们不难看出信息化假设过程中存在的价值悖论：

§ 软件/咨询公司：“钱到哪里去了”？

§ 企业客户：“为什么我的投入没有成效，是IT黑洞吗”？

下面我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。

客户A为企业信息化建设的工作启动，整整进行了接近1年的准备工作，终于他们选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和络的投资100万，共300万启动了企业的信息化建设。

然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦,最终这个项目在第九个月划上了一个句号，双方的合拉伸性能的好坏作也算暂告段落。

让我们来分析这个案例，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润，钱都到哪里去了？

3. 信息化过程各类成本量化分析

为了更好的说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。

3.1 信息化建设成本模型

仔细分析A公司的信息化建设历程，我们把它分成了以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段，如下图所示：

其中某些阶段又分成几个过程，在下文将进行详细的阐述。

§ 萌芽阶段，3个月

这个过程也可以称为需求启蒙阶段，比较明显的标志是企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性的分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研

过程成本因素分析： a11，企业信息化可行性报告

b11，咨询公司售前成本

§ 选型阶段，3个月

在这个过程公司开始有目标性的选择软件和咨询厂商，并选择8家供应商参加初步选型，并将从中选择3家参加最后的招标过程。在JC/T547⑵005《陶瓷地砖胶粘剂》这个过程中，每个供应商都为A公司提供了解决方案，并分别进行了1～2次方案讲解。

过程成本因素分析： a21，人力资源投入和时间投入

b21，供应商售前成本

§ 招标阶段，1个月

共有3家供应商参加了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。首先是方案陈述，然后是软件原型演示，最后是客户参观成功案例,正所谓是你方唱罢我登场，每个公司都忙的不亦乐乎，A公司也投入大量人力资源进行这个工作。

过程成本因素分析： a31，A公司人力资源投入和时间投入

b31，供应商方案陈述售前成本

b32，供应商软件DEMO售前成本

b33，供应商陪同客户A参观成功案例售前成本

§ 项目实施

最终，B公司如愿以偿得以签约，结果对于B公司似乎是完美的，然而这一切不过刚刚开始,为了赢得客户A这个项目，B公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于A公司是一个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。

过程成本因素分析： a41，A公司人力资源投入和时间投入

b41，B公司计划投入资源

b42，B公司额外投入资源

项目在启动之后的第8个月开始告一段落，客户A虽然并不满意信息化的效果，但总体还是认可了这种结果。A公司开始出现在B公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢，但如果让我们去仔细倾听他们的声音，一切并不是那么和谐：

A公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历经了16个月，其中前8个月用于选择合作伙伴，后8个月开始实施，但取得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。”

B公司：“我们从最开始接触客户，到实施完毕，在售前，售后都投入了大量的资源，考虑到其它项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有盈利，反而出现了亏损。”

这并不是双方期望的结果，但却是真实的结果,如果让双方重新进行一次选择，或许结果就不是这样。A公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了很多的精力，这使得我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，另外也使得咨询公司由于自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源,如果他们把售前投入的资源都放在项目的实施过程，我们双方可以把这个项目做的更好”。

这种类似的故事在业内不断传播，看似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。一方面是由于行业激烈竞争的结果，但同时我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。

3.2 咨询公司成本分析

信息化带动工业化，也带动了一大批中小咨询公司和软件公司的成长。“咨询行业真是暴利”，在信息化建设过程中，我们可以经常听到这个声音，“简直比军火生意利润还要高”。这是局外人士对于咨询公司的认识，但纵观中国的各个大小公司，能够挣钱的又有几个？

从企业客户的角度简单分析，咨询行业的确暴利，$500～2000 /人.天不等的不菲收费，也是业内普遍的收费模式,这个费用几乎和国外发达国家看齐，同时存在的还有与国外收入存在显著差别的各类人员,如果在这种情况下，还要说咨询公司没有利润，简直就是不可能的。但如果我们再分析几个因素，结果应该不是这样简单,以下从B咨询公司的运营角度分析，来揭示咨询行业的成本因素构成。

都是哪些因素构成了咨询公司的所有运作成本？下文基于如下假设对此进行量化分析。

B咨询公司属于国内中等规模的咨询公司，在抓住了咨询行业的黄金发展机会，并赢得了风险投资之后，人员从最初的5人在几年的时间里面迅速发展到150人,其中包括顾问100人，管理人员30人，后勤人员20人。B公司所在的办公地点，也是咨询公司云集并且价格不菲的甲级写字楼。随着业务的扩张和项目的增多，并出于全国资源调配的需要，在国内的几个主要城市都成立了分公司。

费用C1：人员薪资费用，150人每个月的薪资和福利大约￥200万元；

费用C2：各类差旅费用，每月大约￥80万元；

费用C3：固定费用，包括写字楼租金，市场费用，管理费用，资产维护和折旧，络通讯费用等，每月￥100万元

费用C4：其它费用，大约每月￥20万元

这样我们不难得出B公司每月的大致成本费用：C(M)＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400万元；每年总成本费用：C(Y)＝12* C(M)=￥4800万元。

一个中等规模的咨询公司一年的成本费用要接近￥5000万元，这是一个相当惊人的数字，本文并没有可以夸大，这也是业内咨询行业高额费用的正常反映。

如果B公司要实现盈利，必须建立在一个前提之上，那就是收入要超过￥4800万元，鉴于B公司目前100名顾问的规模，我们可以得出一个比较明显的结论，每人至少可以为公司每年带来48万元的收入,这是否是非常容易实现的目标呢？我们还是通过量化的方式进行分析。

B公司目前平均收费人天是￥4000元/人天，每年的有效工作时间大约是250天，按照70%的顾问利用率计算，平均一年可以获得的收入I(Y)= 4000*250*0.7 =￥70万元。这样基本上达到了我们的预期目标，每名顾问每年为公司赢得超过48万元的收入。

以上是一个基本完美的结果，其推论就是B公司实现了盈利，下一步的目标似乎就是降低运营成本。但如果你还没有忘记上文对于A与B公司项目整个过程的描述，你就会发现上文B公司的收入公式其实存在严重的缺陷,这个缺陷表现在以下两点：

§ B公司的项目为数众多，连续性很强，并符合均匀分布的规则，这样就不至于产生顾问人员不足的问题，或者解雇部分员工的问题,为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D4。

§ 我们忽略了顾问所投入的大量售前时间，这在竞争激烈的项目中表现的尤其厉害，本文开始就论述了这个过程,为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D5。

如果以上两个问题中有一个存在了问题，就必须修正上文提到的公式,在这里我们重新定义了这个公式：

I(Y)= D1*D2* D3* D4 *(1－D5)

D1：顾问人天收费平均值

D2：每年工作天数平均值

D3：顾问利用率

D4：修正系数1

D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）

本文取D4= 0.9；D5＝0.3

于是结果I(Y)= D1*D2* D3* D4 *(1－D5)＝4000*250*0.7*0.9*0.7=￥44.1万元。

于是结果出现了戏剧性的变化，44.1万元比我们48万元持平的数字要少，而在本文中还没有考虑到其它的各种影响因素。

通过本文的上述量化分析，我们似乎看到了冰山之下更多的细节，“钱到哪里去了？”不是一个简单的数字游戏，这是存在于目前国内很多咨询公司的基本事实。曾经请教过某资深的销售经理，他一针见血的指出，“这个行业的利润率是负10%”。让我们用上文的数字验证一下，B公司的利润率=（44.1－48）/48 *100%= -8.125% ，不难看出这个结果和预言的的异曲同工之处。

如果一个行业持续性都是这种结果，将不可避免的产生倒闭、重组与收购等行为，直到市场恢复理性为止。这样我们也不难看出为什么最近那么多公司举步维艰，也不难理解志杰咨询等公司的倒闭。

到这里，我们似乎看到了一个死胡同，一个难以解开的症结,在现有成本支出的情况下，B公司如何才能盈利呢？还是要回到我们的收入公式：

I(Y)= D1*D2* D3* D4 *(1－D5)，其中的变量哪个可以增大呢？让我们审视这几个因素：

D1：顾问人天收费平均值，行业决定，最大的可能是下降，而不是上升

D2：每年工作天数平均值，250天已经非常高了，不可能再增加

D3：顾问利用率：0.7已经属于业内比较高的利用率

D4：修正系数1：波动性影响是任何一个公司都难以

D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）：好像这个可能性最大。

那么就让我们看看D5产生的原因吧,员工售前工作占全部工作时间的比例，如果售前工作为0，当然是不可能的，如果售前工作比例为0.1,结果如何呢？

I(Y)= D1*D2* D3* D4 *(1－D5)＝4000*250*0.7*0.9*0.9＝￥56.7万元，哈，真的实现了盈利。到此为止，我们找到了可以使得B公司盈利的方法,但是否可行呢？结果还要从A公司说起。如果A公司的选型和招标过程很短，B公司在这个项目的投入就可以很少；如果A公司最初就认可了B公司的品牌和实力，直接进行商务谈判，B公司在这个项目的顾问售前投入就可以接近于零，而可以将节约下来的人天投入到咨询服务中来,这是双方最为理想化的结果，A公司可以使得项目更加完善，B公司可以实现盈利。

3.3 信息化有效成本因素分析

下文还是以A公司和B公司为例，分析信息化有效成本因素。在整个信息化建设过程中，企业A和咨询公司B都投入了较多，在萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段都有成本产生。根据上文的结果，以下我们对信息化过程的成本模型给以量化：

C：信息化建设过程总成本；

C’：信息化建设过程有效总成本；

CA ：信息化建设过程A公司成本；

CB：信息化建设过程B公司成本；

C’A：信息化建设过程A公司有效成本；

C’B：信息化建设过程B公司有效成本。

C ＝ CA＋CB ＝ （a11＋a21＋ a31＋a41）＋（b11＋b21＋b31＋b32＋b33＋b41＋b42）；

其中真正可以为B公司带来收入的只有项目实施阶段中的计划时间部分，也就是说只有b41的成本因素可以为B公司带来收益。A公司也只有在a41的投入属于真正的项目过程，其它都属于这个因素的附属过程。

因此，我们可以看出在以上公式中，信息化建设过程中有效成本因素为:

C’ ＝ C’A＋C’B ＝ a41＋b41；

对于C中所出现的a11、a21、a31、b11、b21、b31、b32、b33、b42等成本因素，都是目前国内信息化过程中的交易成本。而这种交易成本的存在，使得项目周期变长，企业投入过大，不可避免的影响整个信息化建设的效率。

交易成本过高已经严重影响了整个信息化生态链的健康，而这些交易成本的目的只有两个：

§ 增强A公司对B公司的信任；

§ B咨询公司培育A公司在信息化领域的逐步成熟；

对于第一部分，属于传统的交易成本。国内由于整个信用体系的不完善，在各个行业的交易成本都属于较高水平，特别是在信息化建设项目中，由于咨询的无形性和不可感知性决定了这种交易成本更高,这方面的健全取决于国内信用体系的逐步完善。

对于第二部分，由于B咨询公司为客户提供了免费的培训和知识转移的工作，而这本来应该是企业信息化建设过程中非常必要的一环，在下文的价值链分析中，对其做了重点的描述。这部分成本不应该属于B咨询公司无效成本，而应该转化为可以为B咨询公司中带来收益的价值链中的一环。

同时我们看到，在整个信息化建设的项目实施过程中，还存在着一个影响因子α。这也使得整个信息化建设过程中的有效成本因素收到严重影响。

由于咨询行业仍然属于新兴行业，国内咨询行业和国外咨询行业目前基本接轨。比较有代表性的特征体现在国际几大咨询公司的员工薪资水平和国外发达国家员工基本持平。较高的人力资源成本也反映在上文对于B咨询公司的运营成本分析上。由于咨询顾问大都具有较高的知识和经验，高收入无可厚非，但在很多项目的实施资料显示过程中，我们发现了一个严重影响信息化建设有效成本因素的方面，那就是成本不对称。

成本不对称体现在B咨询公司顾问和A公司项目组人员的收入和工作效率的比值不对称。从简单的角度来讲，假设B公司顾问平均月收入为￥1万元，A公司项目组成员收入为￥2000元，二者之间的比为5：1。假设A公司项目组成员工作效率为1，那么原则上B公司顾问工作效率应该为5。但在很多项目实施的过程中，顾问却从事着和A公司项目组成员一样的工作，比如，A公司顾问和B公司财务骨干一起向系统录入数据,形成这种情况的原因主要有：

§ 双方项目组没有进行有效的分工；

§ 顾问的主要任务是知识转移，只有培训才能实现一对多，才能提升工作效率；

基于以上因素，我们最终修正后的有效成本因素为：

C” ＝ C’A＋C’B ＝ a41＋α*b41；

α为成本不对称所产生的影响因子，0

台州做人流手术比较放心的医院
贵阳到哪治疗牛皮癣最好
承德哪家医院能治输卵管堵塞
烟台哪些医院能治癫痫